Bezos aveva ben chiara la strategia di sviluppo di Amazon fin dai primi giorni. Nel 1995, al Book Expo di Chicago, disse ad alcuni interlocutori che il suo progetto era vendere libri, quasi a prezzo di costo, allo scopo di raccogliere dati sui clienti colti e affluenti. Dopo questa prima fase, dedicata a raccogliere informazioni su milioni di consumatori, avrebbe cominciato a vendere qualunque altra merce, sempre a prezzi molto bassi.
Nel 2007, quando lancia Kindle, il nuovo lettore di ebook, Bezos annuncia a sorpresa che ogni libro digitale costerà 9,99 dollari (replicando uno schema già utilizzato da Apple, che uando lanciò iTunes mise in vendita i brani musicali a 0,99 dollari). Gli editori – che lo avevano assecondato accettando di produrre 100 mila titoli in formato digitale in tempo utile per l’arrivo sul mercato del nuovo prodotto – restano sbigottiti, i librai protestano, tutti temono che i lettori abbandonino i libri di carta per abbracciare la lettura digitale. Comincia una dura battaglia, ma Bezos non arretra di un centimetro. Due anni dopo Amazon controlla il 90% del mercato Usa degli ebook, imponendo i suoi prezzi. Gli editori cercano di boicottarlo. Lui rilancia, comincia a comportarsi come un editore offrendo il 70% degli introiti agli autori,lasciando intendere che Internet gli consentirà di condurre la disintermediazione alle estreme conseguenze. I cinque maggiori editori americani – Penguin, Hachette, Macmillan, HarperCollins, e Simon and Schuster – si ribellano accordandosi con Apple a cui garantiscono il 30% del prezzo di copertina – fissato a 13-15 dollari – di ogni ebook.
Alla fine di una lunga guerra in cui non mancano cause legali, Amazon cede e si accorda sul prezzo di copertina: nel frattempo ha consolidato la sua quota di mercato. Un sondaggio recente attribuisce a Amazon il 67% del mercato degli ebook negli Stati Uniti e il 41% di tutti i libri di recente pubblicazione.Ma ormai, secondo Forbes, il business dei libri rappresenta oggi solo il 7% del fatturato di Amazon, (controllare: sono dati del 2014) che ormai è diventato a tutti gli effetti l’Everything Storesognato da Bezos:secondo Statista, attraverso l’azienda passa ormai il 43% di tutte le vendite online negli Stati Uniti. Per raggiungere questo obiettivo Bezos ha usato tecniche commerciali che definire aggressive è un gentile eufemismo.
Un episodio che mette in luce la determinazione con cui Bezos persegue l’obiettivo di eliminare in ogni modo i concorrenti è la trattativa per l’acquisizione di Quidsi[, una società di e-commerce, fondata nel 2005 e specializzata nella vendita di prodotti per la cura dei neonati, per l’igiene della casa e per quella personale. Nel 2009 Quidsi, a soli quattro anni dalla fondazione, aveva raggiunto un livello di vendite pari a 300 milioni di dollari all’anno. È allora che Amazon dichiara il suo interesse per rilevare l’azienda. Ma i fondatori della società, siccome gli affari vanno a gonfie vele, declinano l’offerta. Dopo il rifiuto, Amazon procede a ridurre il prezzo di pannolini e di prodotti per l’infanzia del 30%. Il software con cui monitora i prezzi dei concorrenti permette alla piattaforma di Bezos di conservare stabile questa soglia di sconto rispetto agli aggiustamenti provati da Quidsi. Dall’anno successivo, attiva anche il programma “Amazon Mom”, che garantisce alle clienti una riduzione di un altro 30% sui pannolini con la registrazione al servizio “Sottoscrivi e risparmia”. Gli amministratori di Quidsi stimano che le perdite sostenute da Bezos in soli tre mesi di campagna ammontino a 100 milioni di dollari. Ma la strategia aggressiva consegue il risultato previsto, e l’erosione delle vendite convince la proprietà di Quidsi a cedere la società nell’autunno 2011. Nel novembre dello stesso anno Amazon chiude le iscrizioni al programma dedicato alle mamme, riduce gli sconti dal 30% al 20% per i successivi tre anni; dal novembre 2014 la riduzione si contrae al 5%.
Sebbene la Federal Trade Commission non abbia trovato nulla da eccepire su metodi e merito dell’acquisizione, questa storia evidenzia il comportamento predatorio utilizzato da Amazon per eliminare il concorrente dal mercato.
L’azienda di Bezos adotta un comportamento analogo anche nei confronti di aziende che utilizzano il suo “marketplace”, il segmento della piattaforma creato nel 2000 e aperto a rivenditori terzi, che possono offrire i loro prodotti in cambio di una percentuale versata ad Amazon.
L’esempio più famoso, riportato dal Wall Street Journal e ripreso da Lina Khan[, è quello dei Pillow Pets, cuscini di peluche con l’immagine degli animali mascotte delle squadre dell’NFL (National Football League) americana. Il prodotto era stato confezionato e venduto sul sito di Amazon da un rivenditore indipendente che per diversi mesi registrò un crescente successo, fino a vendere diverse centinaia di unità al giorno. A quel punto Amazon – che controlla in tempo reale l’andamento delle vendite – mise sul mercato un articolo di propria produzione sostanzialmente identico, a prezzo inferiore, attraverso il servizio di AmazonBasics, il brand creato nel 2009 per vendere merci a basso costo, facendo immediatamente crollare le vendite dei Pillow Petsoriginali.
Secondo uno studio pubblicato da Forbes[,il 25% delle merci di maggiore gradimento, diffuse da soggetti terzi attraverso il marketplace, subisce questo trattamento. Amazon interpreta l’apertura a terzi della piattaforma come un laboratorio di coltura di nuove idee, a costo nullo, da cui estrarre le informazioni per linee di produzione dal successo assicurato.
